新萄京棋牌手机版下载安装-官网登录 新萄京建材在线 福耀集团目前已经基本实现企业数字化与透明化,拟回购股份数量上限占公司总股本比例为0.19%

福耀集团目前已经基本实现企业数字化与透明化,拟回购股份数量上限占公司总股本比例为0.19%

摘要:
  华新水泥1月4日发布股份回购公告,公司拟于2020年1月4日至2020年12月18日完成本次公司股份回购计划,本次回购价格不超过32.03元/股,回购总金额不超过人民币12500.00万元人民币,若全额回购且按回购总金额上限和回购股份价格上限测算,预计可回购股份数量不超过390.26万股,拟回购股份数量上限占公司总股本比例为0.19%,具体回购股份的数量以回购期满或终止回购时实际回购的股份数量为准。
  
  公告称,鉴于公司未来5-8年处在极其重要的战略发展阶段,传统水泥业务的数字化智能化互联网+技术的综合应用、水泥基新材料业务破茧成蝶式的发展、水泥窑协同处置环保业务的累积迸发性的增长、“一带一路”海外市场开疆拓土性的布局与赢取,这些,都需要保留和建设一支忠诚于企业、不畏风险、勇于担当、善于作为、与企业风雨同舟的管理团队和关键技术业务人员队伍,以期形成同心同向、目标一致的资本所有者与劳动者的利益共同体。使管理团队创业经理人的情怀和使命感,融合进所有者(股东)的主人翁境界和责任感,既盯住公司短期经营目标的实现,又着重关注公司长远发展后劲,将经营与长远发展的责任、风险与管理团队和关键技术业务人员的长期利益捆绑在一起,而不是“两张皮”,以保证公司快速健康持续长远发展,从而增进广大股东的根本利益。基于上述,同时也为了进一步完善公司管理团队和关键员工长期激励机制,经综合考虑公司未来发展战略、经营、财务和盈利能力的情况下,公司拟以自有资金通过集中竞价交易方式进行回购股份。回购的A股股份将全部用于员工持股计划或股权激励,并在股份回购结果公告日后三年内转让。

摘要:
  冀东水泥1月6日晚披露2019年度业绩预告,公司实现净利润为盈利26.8亿元至27.8亿元,比上年同期(重组后)增长41.03%–46.29%。报告期内,市场秩序持续好转,销量同比基本持平,售价同比进一步提升。

摘要:
  当全球汽车行业持续走向低迷时,作为全球第1的汽车玻璃全解决方案提供方,福耀玻璃工业集团股份有限公司(以下简称“福耀集团”)该如何抉择?“玻璃大王”曹德旺的做法是主动求变,“将工业4.0落户福耀”,通过数字化转型、走智能制造之路,提升产品品质和客户满意度,实现了与客户的产品设计协同、订单交付协同、全球生产营运的可视化。
  那么,福耀集团是怎样进行数字化转型的?智能制造在其中发挥着怎样的作用?福耀集团信息总监李亮对此予以了解读。
  行业整体低迷,“玻璃大王”拍板转型      福耀智能制造总体架构
  福耀集团是国内具规模、技术水平高、出口量大的汽车玻璃生产供应商,产品“FY”商标是中国汽车玻璃行业迄今为止的“中国驰名商标”,印着“福耀”商标的汽车玻璃在主导国内汽车玻璃配套、配件市场的同时,还成功挺进国际汽车玻璃配套、配件市场,在竞争激烈的国际市场占据了一席之地。目前,福耀集团不仅在国内设有12个工厂,在美国、俄罗斯、德国还开设有3家工厂,实现了全球生产布局。
  福耀集团能够在国内外市场高歌猛进,开疆拓土,凭借的是其高品质的产品、领先的研发中心、完善的产品线加上巨大产能。不过,万事万物的发展都有峰有谷,汽车行业也不例外。近年来,全球汽车市场低迷,汽车行业从高速增长转向存量竞争,国内市场销量连续下滑,汽车玻璃生产企业也受到了影响,单纯依靠销量的增长已经不能满足企业的发展。福耀集团因而转向以生产高附加值产品为主,希望由此提升单品的价值及利润率。
  与此同时,福耀集团的客户由于汽车销售整体下滑,所面临的形势更加严峻,由此产生了两方面的迫切需求:一是降低传统产品的售价,二是希望借汽车玻璃产生的亮点推动新车销售。比如自加热玻璃、防紫外线玻璃、可投射仪表盘数据的玻璃等等。
  面对此种环境,2015年4月,福耀集团董事长曹德旺专门主持召开会议,在业内首次提出“将工业4.0落户福耀”的理念,计划利用5年时间,打造智能化大规模定制生产平台,获取多品种、小批量的柔性化生产能力,形成中国及全球各大汽车集团从产品概念、设计、制造到服务的端到端协同能力,为智能汽车和新能源汽车提供有关玻璃的全解决方案。
  其整体工作分为三步走:一是实现企业的数字化、透明化;二是实现端到端价值链流程的智能化协同;三是在积累的大量真实、准确的内外部数据的基础上,实现基于大数据的智能化决策。
  李亮表示,福耀集团此举可谓正好迎合了市场变化。“在这样的环境下,企业就需要通过一些手段来实现这些的变革——既要提高内部整合效率,又要提高产品的附加功能,让传统玻璃与外部智能化组件进行融合;既要提高新产品开发能力,又要提高研产供销系统的协调效率。”
  目前,经过4年的大规模建设,福耀集团已经基本完成了与客户的产品设计协同、订单交付协同以及全球生产营运的可视化,不仅与客户建立了良好的协作关系,而且降低了企业的日常运营成本,提升企业的整体运营能力,实现了20%的净利润率,取得了良好的效果。
  “三步走”实现数字化,“四流程”打通价值链
  福耀集团智能制造如何实现“三步走”?   第1步:企业数字化、透明化
  信息基础,规范先行:通过主数据治理(MDM)项目的建设,规范企业内核心数据资产,定义核心基础数据的维护、审核、发布标准,统一信息系统之间、信息系统与设备、与人的沟通语言,为人、机器与系统的协同奠定数据基础;通过企业服务总线(ESB)项目的建设,为数据的传递修建“高速公路”,并监控数据交互效率,保障数据能够准确、及时、可靠的到达指定的终端,并为企业内的纵向集成奠定基础。
  设备升级,可管可控:通过对车间内关键生产线的智能化改造,升级核心生产设备的控制程序及安装传感器,实时获取设备的运行参数及运行状态,并通过安灯系统的自动报警功能,对有故障的设备及时进行维修。
  MES建设,车间透明:通过MES系统建设,实现车间内生产计划、物流、设备、质量的一体化协同。通过与主机厂订单的协同,实现客户订单对福耀中转库、生产及供应送料的拉动。
  业务系统升级,实现管理透明化:通过对CRM、PLM、ERP、SRM、CAPP系统的建设与升级,实现销售、研发|设计、工艺、采购及内部资源的数字化协同,完成纵向集成。
     福耀智能制造建设历程   第二步:以客户为中心的端到端流程协同
  运用SOA架构思想,将岗位能力定义为可配置的信息服务,并通过流程管理平台(BPM)的部署,将单一信息系统中分段的业务流程贯通,打破“部门墙”,实现四个以客户为中心的端到端业务流程的贯通。
  通过BPM连接CRM与PLM系统,实现客户洞察到产品组合流程的贯通。
  通过BPM连接CRM、PLM、ERP系统,实现客户线索到客户订单流程的贯通。
  通过BPM连接CRM、ERP、MES系统,实现客户订单到客户交付流程的贯通。
  通过BPM连接CRM与OA、BI等系统,实现客户投诉到问题解决流程的贯通。
  通过四个流程的贯通,实现对客户需求的快速响应,真正建立以客户价值为导向,以流程KPI提升为目标的精益管理体系,不断提升企业的核心竞争力。
  第三步:定制化大规模生产平台实现
  在基本实现企业内外部高效协同的基础上,一方面,利用积累的大量内外部核心数据资产及大数据分析平台不断挖掘有价值信息,为高层的科学决策提供支撑;另一方面,利用福耀对上下游资源的聚合效应,逐渐打造福耀八朵云,即研发云、采购云、生产云、营销云、客户云、财务云、知识云、企业内外部社交运。
  李亮特别指出,福耀集团格外重视以客户为导向,实现与客户的协同。其中,第1个举措就是上面提到的四个端到端流程。这四个端到端流程的宗旨就是从客户中来,到客户中去,通过四个流程驱动,福耀集团不仅实现了跨越组织部门的协作,还形成了新产品开发闭环:新产品开发流程就是从客户的市场调研开始,开发新产品,直到推荐给客户,从而落实了从客户处获得需求,再反馈给客户的原则。
  第二个举措是福耀集团以客户订单为驱动,拉动企业内部研产供销的协同,将产品交付给客户,从而落实了满足客户的需求。
  第三个举措是在产品交付过程中发现的问题,及时解决,保证今后不再出现类似问题。
  迈向流程智能化协同,实现全球生产营运可视化
  按照福耀智能制造总体规划,在过去20年信息化基础之上,经过2年的努力,福耀集团目前已经基本实现企业数字化与透明化,正在向流程智能化协同阶段迈进。
  主要成果一:产业链协同,降低产业链总体拥有成本   
  福耀产业链协同示意图   主要成果二:与全球各大主机厂协同设计   
  福耀客户同步设计流程示意图
  主要成果三:全球生产看板,实时监控全球生产情况   
  福耀集团在四个国家的工厂实时生产情况
  福耀集团在投标期就测算由哪个工厂负责生产该产品才会实现成本优的目标,选定工厂之后,仍会不断进行对标。在其平台上,能够看到各个工厂的成品率、切裁率、生产完成情况等指标,进行全球对标。
     福耀汽车玻璃单体生产车间监控示意图
  随着福耀集团的数字化转型正在走向深入,李亮也有了更深的体会。李亮具有10年以上大型制造企业信息化战略规划、信息化项目实施及信息化组织变革管理经验,曾主持多个智能制造总体规划、信息化战略规划、大型项目群管理及信息化组织变革项目,推动企业从职能型组织向流程型组织转型,形成业务与信息化良好的合作模式共同实现企业管理与技术创新。
  近几年,李亮主导的企业智能制造项目多次入选工信部智能制造试点示范,受到广泛认可,尤其是自2015年开始主导福耀集团的智能制造转型升级工作,先后对线索到订单、订单到交付、新产品开发等核心端到端价值流进行了数字化贯通。
  李亮认为,在数字化转型方面,企业高层都有着其自己的想法,怎样让此想法落地到具体的行动计划,有规划地去推动,并让高层了解此过程,这是数字化转型的基础;其次,要与高层有深入的交流,这是数字化转型的关键;与业务部门怎样协作、定位,以推动执行,数字化转型才会成功。

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